2000年，安婷开始在各大卫视上投放广告，但广告收效甚微。“后来我们反思发现，虽然安婷品牌最初两年得到良性发展并迅速‘窜红’，但品牌总体仍处于成长期，广告宣传的时机并不那么成熟。”何志青说。
2000年前后，业内终端品牌屈指可数，可供交流与学习的品牌更是凤毛麟角。从品牌、渠道到理念，安婷都必须自主创新，而市场人才的匮乏则成了阻碍安婷前进发展的一大瓶颈。“市场上人才相对缺乏，中国的职业经理人制度刚刚起步不久。”何志青坦言，安婷一直试图寻找终端市场管理的“千里马”。为了克服品牌发展的“短板”，安婷曾经聘请了曾就职于品牌公司的相关人员，进行安婷的市场渠道销售管理工作，而从2001年到2006年这五年期间，安婷负责品牌市场的营销副总这一职位曾更换了5－6人。
由于销售管理缺乏核心力量，因而导致安婷的市场逐渐由高峰走向低潮。但是，安婷在品牌塑造、产品升级上的脚步从未停止过。2006年，安婷终于找到合适的人选，公司的市场销售力与执行力大大加强，新品开发、渠道建设、培训促销等方面逐渐走上新的轨道，品牌基础工作也得到充实。
“进入二十一世纪，市场的竞争实质上已是品牌的竞争，品牌对企业的发展重要度不言而喻。”定位于终端渠道的安婷，一直在城市的商场专柜销售。随着百货商场各项费用的节节攀升，同时国内专卖店正在蓬勃兴起，2005年安婷开始了由商场“转战”专卖店渠道。“就目前安婷的渠道分布情况来看，商场与专卖店之间的比例为8∶2，而在2005年渠道转型之前这一比例为2∶8”。