在零售商的货架上，宝洁希望做到离消费者最近。
当你走近沃尔玛超市的洗发水货架，发现几乎所有的产品都是一家公司生产的，可能会觉得索然无味。但这也许是宝洁公司最梦寐以求的情形。全力争取“真理时间”（Firstmomentoftruth）宝洁首席执行官雷富礼带来了一个新词汇，不过这并不是什么颠覆性的战略？宝洁从来都把占领货架看得比什么都重要。
曾经，中国所有小店里几乎都标志性地在显眼位置悬挂长条的海飞丝、飘柔的小包装洗发水，今天，在零售商的货架上，宝洁仍然希望扮演一号角色。
这跟背后的故事有关。山西八同曾是宝洁分销商之一，其董事长樊晓军告诉《财经周刊》，1990年代宝洁产品在农村市场已经十分深入，但产品类别与城市并不相同，“无论超市还是街边店，甚至供销社、澡堂都要经销商覆盖到。”
据前广州宝洁有限公司董事马福祥回忆，当年宝洁的千人销售队伍在业内十分出名，他们每天会到店铺里监督宝洁产品的铺货和销售情况。这给分销商带来很大压力，但他们仍然感到幸运，因为与宝洁合作可以得到一系列人员、电子商务和物流管理的培训。据PHPC咨询公司总经理谷俊透露，许多本土消费品企业在发展之初，会专门找宝洁的分销商合作。
1987年7月，宝洁北美业务总经理普里契特和沃尔玛创始人沃尔顿一起参加了一次特殊的独木舟之旅。此时的宝洁看到大型零售商已经蓬勃发展，亟需改变两者的合作关系。之后几年，双方一同开发供应链管理系统，最重要的是实现了信息共享。2004年，宝洁514亿美元销售额中的8％来自沃尔玛。
稳定的生意关系对消费品公司至关重要，但2005年左右，宝洁开始在中国大范围撤换和削减分销商。曾供职家乐福的上海辅讯企业管理咨询有限公司总经理王涛认为，调整的主要原因来自中国零售商的发展。
目前，宝洁中国大约30％的销售额来自公司直营和大型零售商，分销商的任务则是把宝洁产品覆盖到所有拥有潜在消费者的地方。
在宝洁内部有这样的数据：以2002年为例，在美国如果要接触到80％18岁到49岁的消费者，需要播放117次黄金时段的广告，相比之下，80％的家庭每个月都会到沃尔玛购物。所以，除了成为的电视广告买主，宝洁也要保证所有人都可以方便地买到公司的产品。
要做到这一点，还需要供应链管理的支持。1990年代，当大多数中国企业还习惯于在方圆500公里左右的势力范围内活动时，宝洁就已经做到全国性的分销。为此，它必须亲自培养宝供、宝运这样的物流供应商。1997年左右，宝洁成为在中国运用ERP供应链管理系统的公司之一。
林海舟是宝洁大区负责供应链业务的副总监，最近他准备把在河北和河南的一项测试推向全国：宝洁把GPS定位系统和订单信息平台做了整合，这使得宝洁可以随时追踪物流供应商车辆的位置，提前做出货物回程的计划，车辆也可以清晰看到货物在哪个仓库、减少寻找的无效时间。因为供应商的车辆不仅服务于宝洁，他相信很快这种改变会被带到整个行业。
目前，宝洁在广州、成都、天津、北京、东莞和南平拥有工厂，同时全国有28个合同生产厂商，例如舒肤佳的生产除在天津之外，还会在南部和东部各有一个合同工厂。
“过去我们离客户的平均距离大约是600公里，现在经过后勤网络的革新，这个距离已经缩短到450公里，未来还会继续缩短这个距离”，林海舟介绍，宝洁现在拥有广州、北京、上海、天津、沈阳、长沙、西安、成都八个仓库和分拨中心，而正在建设中的广州黄埔开发区仓库面积将达到10万多平方米。
宝洁希望，他们离消费者能够越来越近。