“当我们处于两难的时候，如果只是停留在‘要么这样，要么那样’的思考层面，那么我们就永远不会赢。现在大多数领域里都存在着上述的惯性思维，这永远不会产生的效果。”雷富礼在2000年刚刚接手宝洁的时候，面临内困外忧：公司已经数次向股东们提出收益利润预警，股票价格下跌到36美元左右，几乎跌去一半还多；大量的创新成果因为没有战略规划而成为公司的拖累；高露洁等企业的崛起，严重危及宝洁的市场地位。
彼时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。这看似一个悖论。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R&D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。马丁教授认为，这个时候，大部分的CEO都会陷入两难境地：如果削减成本，就意味着对研发的支持减弱，创新也就无从谈起了；如果继续对研发部门大规模投入，成本问题就永远解决不了。
事实是，当时的宝洁内部的确分成了两大阵营，并相互攻击。各方都期望能够打动雷富礼，采纳自己的想法。“那个时候我没有随便否认任何一方，反而会鼓励他们继续把自己想法中的优势观点讲出来。”雷富礼的想法很出乎意料。他认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。
雷富礼很快发现了一个现象：很多更贴近市场的创新往往来自于小公司或者独立工程师，但于概念，因为他们缺少将其转化为现实的能力。而那些大企业可以依靠缜密的组织架构将创意最终转化为产品，对于这些公司来讲，缺少的正是好点子。宝洁不正属于后者吗？为何不搭建一个平台，广泛吸纳宝洁之外的创意呢？这样就能达到降低成本、保持创新的目的。于是C&D（联发部门）诞生了（后文将有详述）。
雷富礼将宝洁引入开放式创新的思维过程，正是马丁教授总结的整体性思维（integrativethinking），即不做出非此即彼的决断，而是根据自己的最终追求，努力寻求一种全新的解决途径。换句话说，整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。
为了让读者更好的理解整体性思维，我们用下图来勾勒其运作机制：
我们在此留下一个问题，在解决时候不妨按照上图来思考，也许会有意想不到的效果：
假如你将有一个宝贵的假期，会选择如何度过呢？三个选择：去马尔代夫享受阳光、海浪；到丽江寻找纯粹的生活；去北京郊区的度假村采摘。用上图，可以做一个整体性思维的训练。